April 24, 2017

Risk Yönetimi

BestFit

Herkese İyi gelen standart bir "reçete var mıdır?"
Sonuç alabilmek için hem doğru metadolojileri belirlemek hem de bunları doğru birleştirmek, uyarlamak, yönetmek gerekir.

Yalın Altı Sigma

Projelerle iyileştirmeler yapmanın ötesinde iş yapış şeklinin değiştiren, bilinen en kapsamlı ve güçlü süreç iyileştirme metadolojisi.
Yine de hazır bir reçete değil, size özel uyarlanması gereken bir temel sadece .

Workout

Bir yandan ciddi iyileştirmeler yapmak istiyor diğer yandan da proje ve eğitim sürelerinin daha kısa olması gerektiğini düşünüyorsunuz.
Bunun için de Results'ın çözümü var. Bp ve çok sayıda ülkede DHL'de yaptığımız gibi...

Ve Daha Fazlası

Eğer yöneticiler şirketi daha ileriye götüreceklerini vaat ediyorlarsa; bu, mevcut durumu sürekli değiştirmek demektir. Yani yeni ürünler, yeni hizmetler, yeniden yapılanma, maliyet azaltma, hızlanma...

Arrow
Arrow
Slider

 

Risk Yönetimi

Bugün dünyanın en büyük şirketlerinin yüzleştiği gerçeklerden biri, klasik yaklaşımların krizi önleyecek kararları aldıramamış olmasıdır. Results’ın her işte, her müşteride ve her projede hem genel ve hem de özel riskleri sorgulatan ve kişiden bağımsız kendi kendini sürekli güncelleyen  modelleri mevcuttur.

Risk Yönetimi doğru sorular sormakla başlar.

“Hangi alanda iş yaparsanız yapın durum değişmez; her şey gittikçe hızlanıyor. Çoğu zaman elimizde yeterli veri olmasa da, giderek daha hızlı karar almamız gerekiyor. Gerçek şu ki, yöneticiler belirsizlik içinde karar almak zorundalar.”

Böyle diyor Erwann Michel-Kerjan, Wharton’s Risk Management and Decision Processes Center yöneticisi. Yaşanan kriz ortamını yaratan aşırı risk iştahına ve sonuçlarına baktığımızda, geleneksel Risk Yönetim modellerinin sorgulanması ve yeniden yapılandırılması gerektiğini öne sürüyor.

Risk Yönetimi Kötü Bir şey mi?

Risk kelimesi olumsuz bir algılamaya sahip olsa da, henüz gerçekleşmemiş olması nedeniyle olumlu bir tarafı da vardır. Harekete geçmek için henüz fırsat kaçmamıştır.

Risk, hedefe ulaşırken karşımıza çıkabilecek, bilinen ya da bilinmeyen engeldir. Yaptığımız işin doğası gereği birtakım genel (inherent) riskler vardır. Bunlar genelde herkes için geçerlidir  veya çevre şartları gereğidir. Örneğin, ülke riskleri, sektörel riskler, kullanılan kaynaklardan ve araçlardan gelen riskler. Diğer tür ise bizim seçimimizden kaynaklanan özel (specific) risklerdir. Seçtiğimiz yer, yol, teknoloji, strateji, hedef, ekip, yöntem bunlara örnektir; daha bize aittir. Biri diğerine göre daha az önemli değildir. Her ikisinin de ciddiye alınarak yönetilmesi beklenir.

Bugün dünyanın en büyük markalarının, özellikle finansal şirketlerin, yüzleştiği gerçeklerden biri, potansiyel sonuçları ve olasılıkları çok karmaşık matematiksel modellerle analiz etmelerine rağmen, bu modellerin ekonomik krizi önleyecek kararları aldıramamış olmalarıdır. Çünkü bilgisayarlar cevap verir; soru sormazlar.

İşte Results’ın başarısının kaynaklarından biri budur. Her işte, her müşteride ve her projede hem genel ve hem de özel riskleri sorgular ve kişiden bağımsız kendi kendini sürekli güncelleyebilen modeller yaratır. Results, Risk Yönetimini, hem kendi uygulamalarına hem de devreye aldığı metodolojilere dahil eder.

 


“Karar Alma Süreçleri ile Risk Yönetimi kardeş gibidir; çünkü karar almak seçim yapmaktır. Her seçimin potansiyel olarak olumlu ve olumsuz sonuçları söz konusudur.”

Yüksek belirsizlik ortamında alınan kararların yanlış olması gerekmez; ama doğruluğu da giderek daha çok şansa kalacaktır. Öte yandan karar almamak da bir karardır; tam da bu nedenle onun da bir bedeli mutlaka olacaktır.

Karar alırken zaman ve kaynaklar elverdiğince belirsizliği azaltmak hedeftir. Bu konuda en az Risk Yönetimi kadar yardımcı olacak unsur etkin bir İzleme Sistemi’dir. Verilerden, göstergelerden ve raporlardan oluşan bu sistemin kurulu olması, karar alma süresinin hızını rekabetçi seviyelere çekecektir.


Proje Yönetimi ve Risk Yönetimi İlişkisi

Proje, tanımı gereği bir değişim inisiyatifi olduğundan içinde çokça belirsizlik içerir. Projenin başında bilinmeyen sayısı (dolayısıyla risk sayısı da) çoktur; ilerledikçe riskler ve gerçekleşme olasılıkları azalır. Riskin gerçekleşmesi durumunda yaratacağı etki (maliyet) ise sona yaklaştıkça artar. Dolayısıyla Proje Yönetiminin kendisi de başlı başına bir risk yönetim aracıdır. Projenin her aşamasında uygulanan metotlar ve teknikler aynı zamanda bu amaca hizmet eder.

Bu ilişkiye birkaç örnek aşağıdadır:

Risk Yönetim Modelleri

Risk Yönetiminde en tipik iki belirsizlik olasılık ve etkidir. Hemen tüm Risk Yönetim modelleri bu iki parametre üzerine bina edilmiştir. En temel haliyle üç aşamadan oluşur; risklerin öngörülmesi, risklerin olasılık ve etkilerinin değerlendirilmesi, risklere karşı alınacak önlemlerin planlanması.

En çok bilinen ve uygulanan modellerden biri Hata Türleri ve Etkileri Analizi’dir (Failure Mode And Effect Analysis – FMEA). Bu disiplin, ABD ordusunda geliştirilmiştir. Hata Türü, Etkileri ve Riskinin Analizi Üzerine Prosedürler olarak adlandırılan Askeri Prosedür MIL-P-1629, 9 Kasım 1949 tarihinde başlatılmıştır. Sistem ve donatım hatalarının etkilerinin belirlenmesi için güvenilir bir değerlendirme tekniği olarak kullanılmıştır.

Projeler için Risk Yönetim Modeli: PRYM

PRYM, Results tarafından tasarlanmış bir modeldir ve ihtiyaca göre uyarlanmaktadır. Amaç riskleri tespit etmek, olasılıklarını belirlemek, etkilerini kestirmek ve önlemler planlamaktır. Bu model aynı zamanda kendi kendini sürekli güncelleyen bir yapı içermektedir ki modeli benzerlerinden ayıran temel özelliklerden biri de budur.

PRYM’in Avantajları;

  • Şirkete/sektöre/ana sürece özgüdür.
  • Uygulanması kolaydır; uygulamak için desteğe ihtiyaç yoktur.
  • Herhangi bir risk unsurunun atlanmamasını sağlar.
  • Tüm projeler için standart olduğundan projeler arası kıyaslama anlamlıdır.
  • Zaman içinde oluşan deneyime göre soru seti geliştirilebilir. Düşünülmemiş sorular eklenebilir. Deneyimler modele yansır.